Por el principio de eficiencia energética, el cerebro responde con la conducta más aprendida, y ese proceso automático modifica la manera de comunicarnos, nuestras emociones y, en definitiva, nuestras aptitudes para vincularnos como personas y como organización.

Por Lic. Adriana Marcovich*

Desde hace muchos años, en el mundo de las empresas están instalados los términos Soft Skills y Hard Skills (habilidades blandas y duras). Como un simple código, tendemos a relacionar las Soft Skills con destrezas para comunicar y vincularnos, pero también a que son flexibles.

Las neurociencias han probado que es una presunción equivocada. Llegamos a la adultez con comportamientos muy instalados y el 90% es automático. Automático no significa inconsciente; sino que nuestras respuestas, actitudes, reacciones y nuestros modelos mentales son puestos en juego por áreas del cerebro en las que no participa la reflexión consciente o la toma de decisión racional.

Nuestro cerebro buscará el camino que le requiere el menor desgaste energético, es decir, tendemos a poner en juego la conducta más aprendida. Para aquellos que tienen roles de liderazgo estos patrones marcan un modo de hacerlo y, como fenómeno colectivo, irán forjando un estilo y una cultura organizacional. 

Ahora bien, ¿qué pasa cuando una organización necesita evolucionar o cambiar los estilos de liderazgo? 

Quiero mencionar algunas condiciones y principios que debemos tener en cuenta para que estos cambios y aprendizajes —no tan blandos— sean factibles:

1- Tomar conciencia de las conductas automáticas, afianzadas en la cultura de la organización o en sus miembros. Al ser conductas automáticas tendemos a tener altos grados de ceguera sobre las mismas, de allí que al mirarnos a nosotros mismos, ponerles palabras a esas conductas, “etiquetarlas”, permitirá que pasemos de un conocimientos tácito a un conocimiento explícito y por ende, intervenir o influir sobre ellas si fuera conveniente o necesario.

2- Actuar sistémicamente. Esto significa que las diversas estrategias de cambio, de capacitación, de desarrollo y de comunicación, sinergicen entre sí reforzando los aprendizajes, los mensajes y las nuevas conductas de modo coherente y consistente, a través de múltiples canales.

3- Achicar la brecha entre la “Teoría Declamada y la Teoría en Uso” (términos acuñados por Chris Argyris). Nuestro cerebro tiene complejos mecanismos para percibir discrepancias entre lo dicho y lo hecho. Tenderá por ello a las conductas que le permiten “sobrevivir” o desarrollarse en los grupos a los cuales pertenece. Identificar estas brechas y contradicciones permitirá que el gran esfuerzo e inversión que realiza la organización en pos de la capacitación, el desarrollo y la mejora continua, se transformen en el cambio y objetivos deseados.

4- Promover una “cultura conversacional”. El feedback apreciativo, la valoración de los logros y de esas conductas emergentes y buscadas, es un gran impulsor y reforzador de estos comportamientos. El feedback correctivo, la autopercepción y el coraje de mantener conversaciones difíciles, también será un camino áspero pero importante cuando se trata de provocar cambios y aprendizajes, tanto entre personas, equipos o la organización en su conjunto.

5- “El poder está en el Foco”. Esta frase pertenece al mundo neurocientífico; nos hace notar que para provocar cambios intencionales debemos hacer foco en ellos para que las funciones conscientes de nuestro cerebro puedan frenar el impulso de ir por el camino más conocido. El cerebro cambia en función de dónde la persona coloca el foco de atención. Será a través de un esfuerzo consciente y de las llamadas “funciones ejecutivas” que podremos generar nuevos hábitos. Estas funciones ejecutivas son el análisis, la fijación de metas, iniciar y terminar tareas, anticipar, poner freno a nuestros impulsos y otras… Todas ellas requieren entrenamiento y “foco”.

6- Sostener en el tiempo las acciones de cambio y los procesos de aprendizajes. Muchos procesos de formación y cambio no llegan a cumplir sus objetivos por no darles continuidad y sostenerlos en el tiempo. Como he intentado enfatizar en estas líneas debemos ser conscientes de la fuerza inercial del hábito y de la cultura.

Estas condiciones y otras que quedarán para un nuevo artículo, serán claves para acompañar con éxito los desafíos del negocio y las grandes transformaciones que la época que vivimos nos pone delante.

“Lo Soft no es tan Soft” y nos permite reflexionar sobre las maravillosas posibilidades que tenemos los seres humanos de aprender y elegir quién queremos ser.

*Adriana Marcovich es Directora de Szych-Marcovich Asociados Consultores. Consultora con más de 25 años de trayectoria, en Tecpetrol coordina y facilita el Programa "Líderes en Acción", dirigido a mandos medios y nuevos líderes. Es formadora en temas como identificación del potencial, conversaciones de feedback y estrategias y conversaciones de desarrollo. Y coordina los Talleres de Formación de Mentores, además de acompañar en múltiples situaciones a equipos y líderes de la compañía.